蔡秀軍

蕭氏地毯（中國）有限公司區域副總裁

大中國區及蒙古

“當問到什么是“優質職場”時，優質職場評委大師蔡秀軍說，如果沒有來蕭氏，這個問題會比較難答，但蕭氏6年，讓她感覺這里就是優質職場的樣子。是什么樣的體驗感讓蔡秀軍大師如此認可蕭氏？”

蕭氏地毯有個叫“三個柱子”的文化，分別是human centric, knowledge led, optimistic。蔡秀軍的蕭氏優質體驗感，就來自這“三個柱子”，她認為蕭氏最厲害是三點都做到了。不過，她感受最深刻的應該還是human centric。

不過，在感知到蕭氏的優質前，蔡秀軍曾兩次感到做不下去了。第一次，是進蕭氏四個月后，她糾結于自己無用武之地。突然有一天，從沒和她聊過業務的非直接上司亞太總裁，對她說了一堆話——如果問一個士兵他呆過的哪個連隊最好，大部分會說，上一個連隊最好，而另一小部分則會說，下一個最好，并告訴她，有任何事情都可以打電話給他。亞太總裁雖不是她的直接匯報對象，但應該是察覺了她的糾結，而他的話，她聽進去了，化解了她的糾結。

此后3年，她深入了解蕭氏，也有了很好的業績表現。但第二次糾結開始了，仍覺英雄無用武之地。3年來從沒用過“有任何事情都可以打電話給他”，這次她選擇了打打看。四十分鐘的通話，沒聊出什么，最后亞太總裁說，讓我想一想。沒想到他臨時為她安排出上海的行程。盡管一周時間都沒再聊那個話題，但他的特意而為，讓她下定決心，只要他不退休，無論遇到什么障礙，她都會一直呆在蕭氏。

因為老板讓她看到優質職場的一個要素——當員工遇到“關鍵時刻”時，公司或管理者對待TA的方式，決定了員工對這個職場的感受與認知，也決定了員工是否愿意與其始終同行。在她的兩個“關鍵時刻”，蕭氏都讓她感受到真正的優質職場。

這種感受在面試時她就體驗到了。當時兩個老板花了40分鐘介紹他們自己，從高中在哪里上，大學在哪里上的，幾個小孩，在哪些公司服務過……從那時起，她開始理解蕭氏的human centric，以及可被信賴的關系是如何被實現的。

也由此，可被信賴的關系，成了蕭氏6年里蔡秀軍體驗最深的部分。蔡秀軍說，在蕭氏，當你讓所有相關方成為合作伙伴、讓合作伙伴知道你在做什么、你過往的所有行為表現被信任之后，真正建立起來合作伙伴的信任關系，即“可被信賴的關系”之后，就有了兩點之間比直線更短的距離，也就是說，有更高的效率存在。不過，這種“可被信賴的關系”的建立需要時間，她用了差不多兩年時間，而一旦形成，就如同融進了另一種效率模式，一切都會順起來了。

蔡秀軍說，蕭氏讓她感受到，當把“責任”變成是你對別人的“責任”，并在自己身上增強“可被信任”，真正建立起accountability關系時，那兩點之間一定會有更短的距離，并且會有很多人主動幫助你，會有伙伴站在他們專業的角度幫你出主意，給你建議、方法，你會有機會聽到不同部門的聲音，而這些都能增進業務發展，完美客戶服務。與每一個打交道或直接、間接合作的伙伴建立起可被信任的關系，在蕭氏內部被堅持，并不斷向外部客戶去傳遞。公司對待“人”的方式， 一定是會與商業相結合，直接或間接傳遞給合作伙伴的，只有真正的human centric以及長久的“可被信賴”，機會才能不斷出現，得到企業意想不到的結果。

除了講究“可被信賴的關系”，在蕭氏的human centric中，還有一點讓蔡秀軍感受深刻，就是“平等公平”。蕭氏也是屬于Berkshire Hathaway的，每年會收到巴菲特的一封信，其中會鼓勵員工投訴不公正待遇。蔡秀軍就親身體會過這樣的調查，讓她看到公司、老板如何公開、透明的地去保持“平等公平”，也讓她感受到在這個公司，人的事情，永遠是第一位的。

今年疫情，更是讓蔡秀軍感受到蕭氏的human centric，生出對這家公司的依戀感。疫情中，沒有任何減薪，沒有裁員，業績慘淡，但公司仍努力讓員工疫情之下的收入與上一年度持平，以確保員工的生活質量不受影響。當員工自發捐年假幫助公司減輕負擔時，公司不僅把捐的假都還給員工，還把年假“只能留五天到第二年”寬限到全部可以留至第二年。這些讓蔡秀軍感動，她說，在職業生涯中，老板個人一直是她選擇和留任時最看中的，但在蕭氏，她第一次因為“公司”產生依戀感，這個公司從各個方面，都讓她感受到了它的好，而絕不只是個別人或個別原因。

人是這家公司的最重要的資產，能夠跟進每一個人的細節，能夠確保每個人的理想、期望在這里被滿足到。這可能是蕭氏給到蔡秀軍的優質職場綜合體驗吧。應該說，蕭氏，以最好的human centric體驗感，讓優質職場評委大師珍視這段仍在繼續的職場旅程。

筆記幫你準備好了

（來源：優質職場）